liderança remota

Dicas sobre liderança remota

Para a maioria das pessoas, a pandemia parecia tema de livros de ficção científica ou coisa de cinema.

Não era algo que os profissionais de marketing consideravam em seus planejamentos anuais. Mas o que parecia improvável se tornou real.

Diante da crise global das atividades comerciais e nas cadeias de abastecimento, bem como com as mudanças drásticas nos hábitos de consumo (e nos gastos), os profissionais do mundo todo se tornaram líderes dos negócios.

Eles aproveitaram o momento, pesquisaram o novo cenário, criaram campanhas e ajustaram outras, além de reavaliarem as compras de mídia e os lançamentos de produtos. Em resumo, eles aprenderam a navegar em uma nova realidade dinâmica sem nenhuma ideia de como seria o “novo normal”.

Um ano depois, ainda estamos descobrindo as coisas. E olhando para o que aprendemos até agora, perguntamos aos executivos do Google ao redor do globo como um ano disruptivo afetou o trabalho de seus times e qual caminho eles encontraram para seguir adiante. Veja o que cada um tem a dizer.

No mundo todo, as equipes passaram a trabalhar de casa. Paula Bellizia, VP de Marketing do Google para América Latina, teve um degrau adicionado ao desafio de trabalhar remotamente: ela se juntou à companhia no meio da pandemia.

Cada equipe na América Latina desenvolveu maneiras diferentes de colaborar e construir relacionamentos, enquanto trabalhava a partir de casa.

“A pandemia teve um efeito direto na minha experiência — liderando sem nenhuma interação física e ainda assim trabalhando para construir um forte senso de pertencimento e parceria com todas as minhas equipes em cada região da América Latina”, conta ela.

E não se trata apenas de uma questão de negócios, tem também “as pequenas coisas, como: as pessoas não poderem tomar um café comigo ou conversar sobre a vida em momentos informais”.

Todos ficamos sem uma interação na vida real nesse período. “Por isso mesmo, eu fiz questão de fazer reuniões individuais com cada membro da equipe, conhecendo as pessoas e pensando como poderíamos construir um relacionamento de longo prazo.”

As equipes de Bellizia, espalhadas por toda a América Latina, refletiram muito sobre “senso de pertencimento”. E o resultado veio na forma de uma reunião geral, a cada duas semanas, criada para “investir em uma intensa comunicação com a equipe para garantir que as pessoas estivessem acompanhando as mudanças”.

Cada equipe na América Latina desenvolveu maneiras diferentes de colaborar e construir relacionamentos, enquanto trabalhava a partir de casa. “No Brasil, as equipes são bastante participativas.” E tentamos trazer isso para as atividades online – “encontros virtuais nos quais os colaboradores tivessem diferentes oportunidades de interação, através de instrumentos musicais, por exemplo, como forma de lembrar que cada um tem seu talento individual, mas juntos, como uma orquestra, somos muito maiores”.

“A história nos mostra que as pandemias não mudam as coisas. Elas apenas aceleram os movimentos que já estavam em andamento. Enquanto lutamos por uma rápida transição para o digital, fica claro que a COVID-19 teve um enorme impacto em nossa rotina e em nosso trabalho”, diz Yonca Dervişoğlu, VP de Marketing, Google Europa, Oriente Médio e África.

As pandemias não mudam as coisas. Elas apenas aceleram os movimentos que já estavam em andamento.

O mundo digital tem funcionado como uma fonte de ajuda para pessoas e empresas. Por exemplo, 75% dos consumidores experimentaram novas lojas, sites ou marcas, e 60% dos consumidores esperam integrá-las em suas vidas após a COVID-19. Olhando para o futuro, Dervişoğlu diz que “o digital será um acelerador da recuperação econômica”. Todos nós precisamos refletir sobre o que isso significa e, por isso, vejo três consequências claras.

Primeiro: a jornada média de compras online agora tem 140 touchpoints, portanto os profissionais de marketing precisam aparecer e ajudar os clientes a navegar em meio a essa complexidade.

Segundo: é necessário que haja mais agilidade e uso de dados para responder rapidamente às mudanças no mercado.

E, finalmente: é imprescindível que haja uma maior transparência. “Estamos vendo que podemos realizar campanhas de brand com a mesma responsabilidade que as campanhas de performance. E para alguém que está no setor há tanto tempo quanto eu, isso é como o nirvana do marketing.”

“Os tempos têm sido difíceis, mas eu sou um otimista de coração”, diz Dervişoğlu. “Se continuarmos nos concentrando em como podemos ajudar as pessoas e como podemos criar uma recuperação econômica inclusiva, eu sei que poderemos sair desse cenário em um lugar melhor do que antes. E isso me dá esperança.”

“Quando a pandemia nos atingiu, fomos forçados a ser ágeis”, diz Simon Kahn, VP de Marketing global de NBU/Pagamentos, do Google Ásia e Pacífico. “Tivemos que atravessar os silos da empresa e tomar decisões mesmo tendo informações incompletas. Tivemos que descobrir como trabalhar não apenas juntos, mas trabalhar bem, porque estávamos no mesmo barco e havia uma necessidade urgente de agirmos rapidamente.”

A APAC (sigla para região da Ásia e do Pacífico) já estava acostumada a trabalhar em fusos horários diferentes, com uma equipe distribuída em diversos mercados, diz Kahn, “mas a transição foi dolorosa e difícil”.

Com todos trabalhando remotamente, as equipes tiveram que repensar os fundamentos: como desenvolver um trabalho criativo sem estar juntos em uma filmagem; como realizar eventos quando todos estavam trabalhando de casa. “Fiquei impressionado com a criatividade e a iniciativa das pessoas de fazer coisas impactantes e inovadoras.”

Foi preciso entender quais eram as reais necessidades — colocar informações confiáveis nas mãos dos usuários, fornecer apoio ao setor de educação e apoiar as empresas enquanto elas resistiam à tempestade.

O trabalho da equipe se tornou mais focado na comercialização de produtos e serviços que pudessem ser verdadeiramente úteis. “Foi preciso entender quais eram as reais necessidades — colocar informações confiáveis nas mãos dos usuários, fornecer suporte ao setor de educação e apoiar as empresas enquanto elas resistiam à tempestade”, diz Kahn.

“Fazer um trabalho com um cunho social pode parecer apenas discurso, e é por isso que nos voltamos à comercialização dos produtos e serviços que eram verdadeiramente úteis para as pessoas, resolvendo necessidades básicas ao mapear abrigos noturnos e dar apoio à vacinação, além de ampliar as áreas que eram fundamentais para criar o novo normal, como a educação virtual.”

Uma única abordagem não iria funcionar, porque cada mercado estava em uma fase diferente ao lidar com a pandemia. A flexibilidade de tomada de decisões em nível regional permitiu que cada região pudesse personalizar o seu tom e responder às necessidades locais. “Depositamos muita confiança em nossas equipes para fazer a coisa certa e temos um forte controle sobre as oportunidades do mercado.”

Todas essas lições foram aprendidas, e as ações foram implementadas por equipes que não tinham uma visão clara do futuro. “Pensei que isso duraria três, quatro meses”, diz Bellizia. Mas ela acrescenta que esse pensamento não era necessariamente exclusivo da pandemia.

“É difícil prever o futuro a longo prazo. Estamos todos apegados ao curto prazo, especialmente quando pensamos em negócios. Portanto, se eu pudesse ter feito algo diferente, teria me permitido ler os sinais de uma forma menos apegada ao curto prazo.”

Fonte: Think With Google

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